3 passos para conquistar a confiança do cliente

Imagine uma marca que você adora. Provavelmente você entregaria a essa empresa suas informações pessoais, recomendaria aos seus amigos e teria preferência em comprar produtos dessa marca. Do lado de cá do balcão, o empreendedor vive em um mercado de pessoas desconfiadas. Criar uma reputação de confiança exige o comprometimento contínuo com a integridade.
Ganhar a confiança de alguém é difícil e requer tempo. Ao mesmo tempo, pode ser facilmente perdida num instante. O professor de comportamento organizacional na Universidade de Stanford, Roderick Kramer, afirma que um dos maiores desafio para as empresas é a fragilidade da confiança.



Para conquistar a confiança dos seus consumidores, eles precisam acreditar que sua empresa:
a) Presta bastante atenção aos interesses deles
b) É capaz de cumprir suas promessas
c) É honesta e autêntica
Existem algumas técnicas que ajudam a construir uma imagem confiável de sua empresa. Conheça três:
1) Concentre-se em fazer bem seu trabalho
“A maioria das empresas se preocupa demais em saber se são confiáveis ou não”, diz Kramer. Em vez disso, deveriam gastar suas energias em cumprir com o que foi prometido. “Gestão tem a ver com agir de forma coerente com o discurso em cada atitude”, reforça o professor. Se o empresário tem de pedir aos outros que confiem nele, é porque está fazendo um trabalho ruim.
2) Seja transparente sobre seus erros
As pessoas tem uma preferência natural por esconder seus erros. Mas é preciso ser o mais discreto e aberto possível. “Qualquer indício de mistério, dissimulação ou desonestidade pode acabar com a sua imagem pública”, afirma Kramer. Quando você errar, assuma imediatamente, compartilhe o que está fazendo para corrigir e siga adiante. Dar satisfação aos seus clientes faz com que reajam positivamente, e seu erro vai perder importância. Isso vale tanto para chefes quanto funcionários. Incentive a honestidade na empresa.
3) Mantenha-se sempre alerta
Construir uma reputação confiável não é uma ação pontual. A confiança é colocada à prova todas as vezes em que um consumidor utiliza seu produto ou serviço. “A construção da confiança e a manutenção desse status exige atenção e dedicação contínua”, diz Kramer. Uma vez conquistada, a confiança precisa ser mantida.
Se você tem dúvidas de que o esforço vale a pena, pense assim: cumprir suas promessas é o seu negócio. Se você não cumprir, não existe slogan que faça milagre.

5 coisas que um chefe não deve dizer

Ok, você abriu seu próprio negócio e está experimentando pela primeira vez o papel de chefe. Ou, então, é chefe há algum tempo, mas não entende porque certas coisas não funcionam. Em uma pequena empresa, é comum haver uma proximidade maior entre patrões e funcionários. Como lidar com essa relação para que a empresa não saia dos trilhos?
Você pode ter uma equipe formada por amigos, ou se sentir bastante confortável com seus funcionários. Mas, ainda assim, há coisas que não devem ser ditas a seus empregados. Encontramos um artigo no site Business News Daily que fala sobre isso. Eles recolheram opiniões de cinco executivos e apresentamos a seguir:
O que não dizer:
1) Informação confidencial
“Se um funcionário lhe contar alguma coisa em particular, não espalhe para seus colegas. Não corra o risco de destruir a confiança, o respeito e a sua habilidade de ser um mentor e um líder para sua equipe”
Jeri Denniston, profissional certificado em gestão estratégica para o Haines Centre for Strategic Management
2) Elogios a si mesmo
“Dizer a seus empregados o quanto você é inteligente não vai adiantar nada. A equipe vai lhe achar metido e arrogante. Isso acaba com a motivação, o engajamento e a produtividade.”
Maynard Brusman, psicóloga consultora e coach de executivos na empresa Working Resources
3) Desentendimentos com superiores
“Um líder jamais deve dizer aos seus empregados sobre qualquer desentendimento ou assuntos particulares que envolvam a diretoria. Boicotar membros da sua equipe ou seus superiores é suicídio político. Uma vez que a diretoria concorda em um certo ponto, todos têm de estar unidos para levar essa visão adiante.”
Barb McEwen, estrategista organizacional e master coach executivo na empresa 20/20 Executive Coaching Inc.
4) Impor sua decisão 
“Nunca diga: ‘faça isso porque eu estou mandando’. Isso é tirar vantagem do seu cargo na empresa. Você não vai conseguir que seus funcionários façam alguma coisa só por causa da sua (im)posição.”
Joel Garfinkle, fundador da Garfinkle Executive Coaching
5) Suas variações de humor
“Para ser um bom líder, é preciso ser capaz de deixar de lado suas variações de humor, suas dúvidas e a discussão que teve com a esposa (ou marido) antes de sair de casa, por exemplo. Seu objetivo deve ser concentrar-se em si e na sua equipe para atingir as metas previstas pela empresa.”

Lançado Assinador de Documentos Digitais gratuito

Cada vez mais, as assinaturas eletrônicas aumentam sua importância no dia-a-dia de executivos e cidadãos imbuídos com o fomento de projetos relacionados ao desenvolvimento sustentado e à desmaterialização de documentos e processos.

Este novo paradigma, focado na redução do consumo indiscriminado de diversos recursos naturais devido à impressão de documentos está, posiciona o manuseio de papéis como um hábito medieval.

Desde 24 de Agosto de 2001, data da publicação da Medida Provisória nº 2.200-2, instituindo a Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira - ICP-Brasil, os documentos podem permanecer em formato digital, durante todo o seu ciclo de vida (criação, processamento e arquivado), mantendo a garantia de sua validade jurídica.

A ferramenta mais importante, depois do próprio Certificado Digital, para a assinatura de documentos eletrônicos é o Assinador de Documentos Digitais.

Este é o papel do BRy Signer, um Assinador de Documentos Digitais, criado pela BRy Tecnologia e disponibilizado gratuitamente para download. Esse software conta com infra-estrutura criptográfica e ferramentas que garantem validade jurídica aos documentos digitais assinados eletronicamente.

"A ferramenta permite aos profissionais e empresas, imbuídos em eliminar definitivamente o uso do papel em suas documentações e processos, assinar e verificar digitalmente seus documentos eletrônicos, pois a tecnologia de Certificação Digital dá ao meio eletrônico o mesmo valor jurídico atribuído a documentos assinados pelo próprio punho", diz Marcelo Brocardo, presidente da empresa.

Para fazer o download acesse: signer.bry.com.br.

4 dicas para transformar conflitos em ideias positivas

Conflitos geralmente são motivados por disputas de ego e competições de colaboradores em busca de resultados individuais. Além do desafio de administrar a empresa, o empreendedor também precisa estar atento a esse tipo de problema e utilizar uma percepção humana na gestão do comportamento organizacional.

Em um artigo recente, Ernesto Berg, especialista em liderança, aponta que conflitos podem ter um lado positivo caso sirvam como fonte de abertura para novas ideias e pontos de vista. Para ajudar a transformá-los em produtividade , o consultor sugere quatro dicas que podem ser implantadas no dia-a-dia.

1-Analise a situação de forma objetiva

Foque seus questionamentos nas origens do problema e nas pessoas envolvidas. Tente descobrir o que realmente aconteceu, desde quando a situação vem se desenrolando e se ela poderia ter sido evitada.

2- Aprenda a escutar

Nunca interrompa a explicação de outra pessoa. Aprenda ouvir as entrelinhas, analisando fatores como linguagem corporal e tom de voz. Pergunte ao colaborador sobre as suas sugestões para sanar o conflito.

3- Controle suas emoções

Administrar conflitos também significa administrar o seu próprio seu humor. Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, às vezes é bom dar um tempo para que as cabeças esfriem.

4- Aponte saídas

Mostre exemplos de problemas semelhantes enfrentados por outras empresas, ressaltando os caminhos encontrados para solucioná-los

EFD CONTRIBUIÇÕES - Regulamentação da Desoneração - Decreto 7828/12

DECRETO No- 7.828, DE 16 DE OUTUBRO DE 2012

Regulamenta a incidência da contribuição previdenciária sobre a receita devida pelas empresas de que tratam os arts. 7º a 9º da Lei nº 12.546, de 14 de dezembro de 2011.

A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, caput, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto na Lei no 12.546, de 14 de dezembro de 2011, D E C R E T A :

Art. 1º A incidência da contribuição previdenciária devida pelas empresas de que tratam os arts. 7º a 9º da Lei nº 12.546, de 14 de dezembro de 2011, ocorrerá em conformidade com o disposto neste Decreto.

Art. 2º Entre 1º de dezembro de 2011 e 31 de dezembro de 2014, incidirão sobre o valor da receita bruta, em substituição às contribuições previstas nos incisos I e III do caput do art. 22 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, as contribuições das empresas que prestam exclusivamente os serviços de Tecnologia da Informação - TI e de Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, assim considerados:

I - análise e desenvolvimento de sistemas;

II - programação;

III - processamento de dados e congêneres;

IV - elaboração de programas de computadores, inclusive de jogos eletrônicos;

V - licenciamento ou cessão de direito de uso de programas de computação;

VI - assessoria e consultoria em informática;

VII - suporte técnico em informática, inclusive instalação, configuração e manutenção de programas de computação e bancos de dados; e

VIII - planejamento, confecção, manutenção e atualização de páginas eletrônicas.

§ 1º O disposto neste artigo não se aplica às empresas que exerçam exclusivamente as atividades de representante, distribuidor ou revendedor de programas de computador.

§ 2º Entre 1º de abril de 2012 e 31 de dezembro de 2014, será aplicado o disposto no caput às empresas de call center e de TI e TIC, ainda que se dediquem a outras atividades, além das previstas nos incisos I a VIII do caput, observado o disposto no art. 6º.

§ 3º Entre 1º de agosto de 2012 e 31 de dezembro de 2014:

I - aplica-se o disposto no caput às empresas: 

a) do setor hoteleiro enquadradas na subclasse 5510-8/01 da Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 2.0; e

b) que exerçam atividades de concepção, desenvolvimento ou projeto de circuitos integrados;

II - não se aplica o disposto no caput às empresas que exerçam as atividades de representação, distribuição ou revenda de programas de computador e cuja receita bruta que decorra dessas atividades seja igual ou superior a noventa e cinco por cento da receita bruta total; e

III - no caso de contratação de empresas para execução dos serviços referidos neste artigo, por meio de cessão de mão de obra, na forma definida pelo art. 31 da Lei nº 8.212, de 1991, a empresa contratante deverá reter três inteiros e cinco décimos por cento do valor bruto da nota fiscal ou fatura de prestação de serviços.

§ 4º Entre 1º de janeiro de 2013 e 31 de dezembro de 2014, será aplicado o disposto no caput às empresas:

I - de transporte rodoviário coletivo de passageiros, com itinerário fixo, municipal, intermunicipal em região metropolitana, intermunicipal, interestadual e internacional enquadradas nas classes 4921-3 e 4922-1 da CNAE 2.0;

II - de manutenção e reparação de aeronaves, motores, componentes e equipamentos correlatos;

III - de transporte aéreo de carga;

IV - de transporte aéreo de passageiros regular;

V - de transporte marítimo de carga na navegação de cabotagem;

VI - de transporte marítimo de passageiros na navegação de cabotagem;

VII - de transporte marítimo de carga na navegação de longo curso;

VIII - de transporte marítimo de passageiros na navegação de longo curso;

IX - de transporte por navegação interior de carga;

X - de transporte por navegação interior de passageiros em linhas regulares; e

XI - de navegação de apoio marítimo e de apoio portuário.

§ 5º As alíquotas da contribuição a que se refere o caput serão de:

I - dois inteiros e cinco décimos por cento, no período entre

1º dezembro de 2011 e 31 de julho de 2012;

II - dois por cento, no período entre 1º de agosto e 31 de dezembro de 2012;

III - dois por cento, no período entre 1o de janeiro de 2013 e 31 de dezembro de 2014, para as empresas referidas no inciso I do § 4o; e

IV - um por cento, no período entre 1º de janeiro de 2013 e 31 de dezembro de 2014, para as empresas referidas nos incisos II a XI do § 4º.

§ 6º Não farão jus às reduções previstas no caput do art. 14 da Lei nº 11.774, de 17 de setembro de 2008:

I - a partir de 1º de dezembro de 2011, as empresas que prestam exclusivamente os serviços de TI e TIC referidos nos incisos I a VIII do caput; e

II - a partir de 1º de abril de 2012, as empresas que se dediquem a outras atividades além das referidas nos incisos I a VIII do caput e as empresas de call center.

§ 7º As empresas que prestam exclusivamente os serviços a que se referem os incisos I a VIII do caput e as empresas de call center continuam fazendo jus às reduções das contribuições devidas a terceiros a que se refere o § 7º do art. 14 da Lei nº 11.774, de 2008.

Art. 3º Entre 1º de dezembro de 2011 e 31 de dezembro de 2014, incidirão sobre o valor da receita bruta, em substituição às contribuições previstas nos incisos I e III do caput do art. 22 da Lei nº 8.212, de 1991, as contribuições das empresas que fabriquem os produtos classificados na Tabela de Incidência do Imposto sobre Produtos Industrializados - TIPI, aprovada pelo Decreto nº 7.660, de 23 de dezembro de 2011, nos seguintes códigos:

I - 3926.20.00, 40.15, 42.03, 43.03, 4818.50.00, 63.01 a 63.05, 6812.91.00, 9404.90.00 e nos capítulos 61 e 62; e

II - 4202.11.00, 4202.21.00, 4202.31.00, 4202.91.00, 4205.00.00, 6309.00, 64.01 a 64.06.

§ 1º Entre 1º de abril de 2012 e 31 de dezembro de 2014, aplica-se o disposto no caput às empresas que fabriquem os produtos classificados na TIPI nos seguintes códigos e posições:

I - 41.04, 41.05, 41.06, 41.07 e 41.14;

II - 8308.10.00, 8308.20.00, 96.06.10.00, 9606.21.00 e 9606.22.00; e

III - 9506.62.00.

§ 2º Entre 1º de agosto de 2012 e 31 de dezembro de 2014:

I - aplica-se o disposto no caput às empresas que fabricam os produtos classificados na TIPI nos códigos referidos no Anexo I; e

II - não se aplica o disposto no caput às empresas:

a) que se dediquem a atividades diversas das previstas neste artigo, cuja receita bruta delas decorrente seja igual ou superior a noventa e cinco por cento da receita bruta total; e

b) aos fabricantes de automóveis, comerciais leves - camionetas, picapes, utilitários, vans e furgões; caminhões e chassis com motor para caminhões, chassis com motor para ônibus, caminhões tratores, tratores agrícolas e colheitadeiras agrícolas auto propelidas.

§ 3º Entre 1º de janeiro de 2013 e 31 de dezembro de 2014, aplica-se o disposto no caput às empresas que fabricam os produtos classificados na TIPI nos códigos referidos no Anexo II.

§ 4º As alíquotas das contribuições referidas neste artigo serão de:

I - um inteiro e cinco décimos por cento, no período de 1º dezembro de 2011 a 31 de julho de 2012; e

II - um por cento, no período de 1º de agosto de 2012 a 31 de dezembro de 2014.

§ 5º O disposto no caput aplica-se apenas em relação aos produtos industrializados pela empresa.

§ 6º Para os fins do § 5º, serão considerados os conceitos de industrialização e industrialização por encomenda previstos na legislação do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI.

§ 7º Nos casos em que a industrialização for efetuada parcialmente por encomenda, o disposto no caput aplica-se também às empresas executoras, desde que de suas operações resulte produto discriminado neste artigo.

Art. 4º As contribuições de que tratam os arts 2º e 3º têm caráter impositivo aos contribuintes que exerçam as atividades neles mencionadas. 

Parágrafo único. As empresas que se dedicam exclusivamente às atividades referidas nos arts. 2o e 3o, nos meses em que não auferirem receita, não recolherão as contribuições previstas nos incisos I e III do caput do art. 22 da Lei nº 8.212, de 1991.

Art. 5º Para fins do disposto nos arts. 2º e 3º:

I - a receita bruta deve ser considerada sem o ajuste de que trata o inciso VIII do caput do art. 183 da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976; e

II - na determinação da base de cálculo da contribuição previdenciária sobre a receita, poderão ser excluídos:

a) a receita bruta de exportações;

b) as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos;

c) o IPI, quando incluído na receita bruta; e

d) o Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e

Intermunicipal e de Comunicação - ICMS, quando cobrado pelo vendedor dos bens ou prestador dos serviços na condição de  substituto tributário.

§ 1º As contribuições de que tratam os arts. 2º e 3º deverão ser apuradas e pagas de forma centralizada, pelo estabelecimento matriz da pessoa jurídica.

§ 2º A informação e o recolhimento das contribuições de que tratam os arts. 2º e 3º ocorrerão na forma estabelecida pela Secretaria da Receita Federal do Brasil do Ministério da Fazenda, em ato próprio.

§ 3º As empresas a que se referem os arts. 2º e 3º continuam sujeitas ao cumprimento das demais obrigações previstas na legislação previdenciária.

Art. 6º No caso de empresas que se dediquem a outras atividades, além das previstas nos arts. 2º e 3º, até 31 de dezembro de 2014, o cálculo da contribuição obedecerá:

I - ao disposto nos arts. 2º e 3º, em relação às receitas referidas nesses artigos; e

II - quanto à parcela da receita bruta relativa a atividades cuja contribuição não se sujeita às substituições previstas nos arts. 2º e 3º, ao disposto no art. 22 da Lei nº 8.212, de 1991, reduzindo-se o valor das contribuições referidas nos incisos I e III do caput do mencionado art. 22 ao percentual resultante da razão entre a receita bruta de atividades não relacionadas aos serviços de que trata o caput do art. 2º ou à fabricação dos produtos de que trata o caput do art. 3º e a receita bruta total.

§ 1º Nos meses em que não auferirem receita relativa às atividades previstas nos arts. 2º e 3º, as empresas a que se refere o caput deverão recolher as contribuições previstas nos incisos I e III do caput do art. 22 da Lei nº 8.212, de 1991, sobre a totalidade da folha de pagamentos, não sendo aplicada a proporcionalização de que trata o inciso II do caput.

§ 2º Nos meses em que não auferirem receita relativa a atividades não abrangidas pelos arts. 2º e 3º, as empresas deverão recolher a contribuição neles prevista, não sendo aplicada a proporcionalização de que trata o inciso II do caput.

§ 3º O disposto neste artigo aplica-se às empresas que se dediquem a outras atividades, além das previstas nos arts. 2º e 3º, somente se a receita bruta decorrente dessas outras atividades for superior a cinco por cento da receita bruta total.

§ 4º Não ultrapassado o limite previsto no § 3º, as contribuições a que se referem os arts. 2º e 3º serão calculadas sobre a receita bruta total auferida no mês.

Art. 7º Relativamente aos períodos anteriores à tributação da empresa nas formas instituídas nos arts. 2º e 3º, mantém-se a incidência das contribuições previstas no art. 22 da Lei nº 8.212, de 1991, aplicada de forma proporcional sobre o décimo-terceiro salário. 

Parágrafo único. Para fins de cálculo da razão a que se refere o inciso II do caput do art. 6º, aplicada ao décimo-terceiro salário, será considerada a receita bruta acumulada nos doze meses anteriores ao mês de dezembro de cada ano-calendário.

Art. 8º A União compensará o Fundo do Regime Geral de Previdência Social, de que trata o art. 68 da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 - Lei de Responsabilidade Fiscal, no valor correspondente à estimativa de renúncia previdenciária decorrente da desoneração, por meio de transferência do Orçamento Fiscal, de forma a não afetar a apuração do resultado financeiro do Regime Geral de Previdência Social.

Parágrafo único. A compensação de que trata o caput será feita na forma regulamentada em ato conjunto da Secretaria da Receita Federal do Brasil e da Secretaria do Tesouro Nacional, do Ministério da Fazenda, e do Instituto Nacional do Seguro Social.

Art. 9º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 16 de outubro de 2012; 191º da Independência e 124º da República.

DILMA ROUSSEFF

Nelson Henrique Barbosa Filho

Desvende três mitos sobre atendimento ao cliente

Foi-se o tempo (e ponha tempo nisso!) em que produto e preço bastavam para conquistar o consumidor. O atendimento ao cliente é hoje tão ou mais importante, a ponto de influenciar a decisão de compra – e ainda permitir que um adicional no seu preço. O problema é que até isso não é mais um diferencial, e é preciso caprichar sempre mais para conquistar e manter a clientela. Nessa guerra com a concorrência, porém, muitos empreendedores cometem alguns erros. Segundo John Goodman, vice-presidente da Tarp, consultoria norte-americana especializada em atendimento ao cliente. Em artigo publicado na semana passada na revista Bloomberg Businessweek, ele aponta o que considera três grandes erros que os comerciantes costumam cometer – e como fazer para corrigi-los. Confira.

Erro 1 – Acreditar que a culpa do mau atendimento é dos funcionários: Quase todos os colaboradores de uma empresa saem de casa para o serviço com a disposição de fazer um bom trabalho. O que você os manda fazer e dizer é que leva à insatisfação.

A solução: Pergunte a seus colaboradores que coisas você os está mandando fazer que eles acham que não dá certo, que não conseguem fazer e que deixam o cliente insatisfeito. Depois, ou mude seus procedimentos ou dê aos seus funcionários uma resposta clara, crível e convincente que eles possam repassar aos consumidores.

Erro 2 – Acreditar que todos os clientes querem um atendimento pessoal, efusivo e carinhoso:A maioria dos clientes não vai à sua loja fazer uma visita social. Eles querem algo específico e seguir em frente.

A solução: Ensine seus colaboradores a interpretar o cliente. Que eles sejam primeiro eficientes e depois simpáticos. Se o consumidor estiver com pressa, olhando o relógio ou indo direto ao assunto, bata papo apenas se eles começarem a conversa. Se ele está passando ou cartão de crédito, tudo bem comentar algo como “Que calor, né?”. Ou ele vai falar “pois é” ou vai começar a conversar. Em outras palavras, deixe que o cliente escolha o nível de aprofundamento da conversa.

Erro 3 – Acreditar que atender ao telefone assim que toca é o segredo do bom atendimento:As pessoas não vão reclamar por esperar um minuto ou mais se tiverem um ótimo atendimento. O que acontece depois de você tirar o fone do gancho é que é o mais importante.

A solução: Ensine seus colaboradores a atender ao telefone, explicar que estão atendendo outra pessoa e que logo mais irá atendê-lo. Então, somente depois de dar um ótimo atendimento ao primeiro consumidor, pegue a chamada que estava na espera, desculpe-se pela demora, e dê a ele o mesmo excelente atendimento

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Gestão Da Qualidade - Os Cinco Esses Do Kaizen

O segredo do sucesso está na implementação correta
Praticamente todos os teóricos da Administração consideram os 5S uma das mais importantes ferramentas para implementar a Melhoria Contínua e, conseqüentemente, a Gestão da Qualidade

Enfatizando a necessidade de Melhoria Contínua, W.E.Deming - um dos maiores especialistas no campo do gerenciamento da qualidade, disse o seguinte:“Sujeira e vandalismo elevam o custo de vida e, como qualquer psicólogo poderá comprovar, conduzem a trabalho mal feito e a insatisfação com a vida e com o local de trabalho.”

Na verdade, os 5S não é simplesmente uma ferramenta. É uma caixa de ferramentas simples, mas de grande serventia. O custo de sua utilização é praticamente zero, os resultados significativos e de curto, médio e longo prazos.

Inserido no contexto do Kaizen, os 5S é, antes de tudo, parte primordial da filosofia que explicita a Melhoria Contínua. Segundo Masaaki Imai, “O Kaizen é um enfoque humanístico, pois espera que todos - todos mesmo - participem dele. Ele se baseia na crença de que todos os seres humanos, podem contribuir para o melhoramento do seu local de trabalho onde eles passam um terço das suas vidas”.

Utilizar os 5S é muito fácil desde que se tenha uma metodologia de implementação correta. O segredo, portanto, está na implementação . É vasta a literatura sobre a utilização dos 5S, mas poucos autores abordam os conceitos, métodos, técnicas e recursos (outras ferramentas) que dão suporteà implementação. Por exemplo: Se não for utilizado corretamente o Diagnóstico e o Prognóstico (ferramentas da caixa de ferramentas dos 5S) o resultado da implementação será relativamente muito menor do que normalmente pode-se esperar, em termos, principalmente de ganho de vantagens competitivas.

Insisto em dizer que as empresas e muitos profissionais de Recursos Humanos/Qualidade se contentam com resultados pífios, quando poderiam almejar ganhos maiores em termos de motivação, criatividade, produtividade e lucratividade. Poucas empresas e profissionais, sabem o que fazer no “day after”, no período seguinte à implementação dos 5S. É bom lembrar que todo sistema depois de implementado tende à desorganização - fenômeno conhecido como Entropia.

Com freqüência, no “day after”, também, a Melhoria Contínua não acontece, senão por acaso. O PDCA (outra ferramenta da caixa de ferramentas dos 5S) é “rodado” sem muita criatividade, e o que é mais grave ainda, distanciado dos objetivos estratégicos da empresa.

Muitas vezes ainda, comete-se erros mais graves, tentando melhorar o que já está ultrapassado. Nicholas Negroponte - Diretor do Media Lab do Massachusetts Institute of Techonology (MIT) afirma: “O imcrementalismo é o pior inimigo da Inovação.” E Kevin Kelly - autor de “Novas Regras para uma Nova Economia - completa, dizendo: “ Não se obtem riqueza aperfeiçoando o que se conhece, mas apreendendo de maneira imperfeita o desconhecido.”

Outro aspecto negativo na implementação dos 5S é o discurso vazio que atribui toda a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso aos dirigentes maiores das organizações empresárias. Não se deve culpar somente o alto executivo pelo fracasso da implementação. Peter Senge - autor de “A Dança das Mudanças” - diz o seguinte: “ Muitas pessoas crêem que só a alta gerência, o líder heróico, pode impulsionar a mudança. Estão erradas. Além disso, os executivos sabem que muitas iniciativas da alta gerência não só costumam ser ineficientes, mas também, com freqüência, pioram as coisas.”

“ Então, por que as pessoas continuam a crer que somente a alta gerência (ou o líder heróico) pode impulsionar a mudança ? Simplesmente porque isso lhes permite atribuir à alta gerência a responsabilidade pelos resultados.”

É lídimo solicitar a participação do executivo maior, mas praticamente em três momentos da implementação:

1. Na análise e aprovação do plano de implementação (plano que deve ser elaborado por profissionais que realmente estejam capacitados),

2. No lançamento oficial do processo de implementação, quando ele deverá explicitar, os objetivos almejados, a todas as pessoas da empresa,

3. No evento de encerramento do processo, quando ele deverá enfatizar a importância dos resultados alcançados e as metas futuras a serem alcançadas Como “Boa Técnica” deve-se partir da premissa, que os altos executivos tem uma boa noção sobre os 5S.
Compete aos chamados “Agentes de Mudança” apresentar ao(s) executivo(s), um plano de implementação dos 5S que seja compatível com os objetivos estratégicos da empresa e, principalmente seja exeqüível e bastante claro para que o(s) executivo(s) entenda(m) e aprove(m) e, aí sim, se comprometa(m) em apoiar e participar da implementação, conforme acima descrito.

Para maior clareza, insisto em dizer que tanto o apoio e a participação do(s) executivo(s) deve(m) estar previsto no plano de implementação e, devidamente aprovado.

É bom lembrar que “O grande vilão da área estratégica é a implementação e não o planejamento.” Jeffrey W. Bennett, Thomas E. Pernsteiner, Paul F. Kocourek e Steven B. Hedlund - da consultoria Booz-Allen & Hamilton, no artigo “Um novo modelo para implementar a estratégia” - dizem o seguinte: “ A maioria das abordagens tradicionais de estratégia supõe que o desempenho de uma empresa melhorará quando se conseguir descobrir e descrever detalhadamente a estratégia adequada.” “ Contudo, segundo a revista Fortune, cerca de 70% dos fracassos vividos pelos presidentes executivos não decorrem de falhas no pensamento estratégico, e sim da má execução.” “ Os principais dirigentes de muitas - talvez a maioria - das grandes empresas confessam, quase sempre veladamente, que o que os faz perder o sono à noite nãoé a falta de estratégias adequadas, mas sim a incapacidade da empresa de implementar essas estratégias, mesmo quando elas são claras.” As atividades táticas e operacionais da implementação, deverão, portanto, ser desenvolvidas pelos “Agentes de Mudança” - profissionais com conhecimento e habilidades suficientes para levar a bom termo todas as fases da implementação dos 5S, bem como das fases seguintes que dizem respeito à Melhoria Contínua.

Entendo que os melhores “Agentes de Mudança” são, entre outros, os profissionais de Recursos Humanos/Qualidade. Mas, logicamente existem outros Parafraseando Peter Drucker diria: “ Qualquer trabalhador com conhecimento, nas organizações modernas, é um agente de mudança/gerente se, em virtude de sua posição e desse conhecimento, for responsável por uma contribuição que afeta materialmente, a capacidade da organização de trabalhar e obter resultados.” Concluindo, quero deixar claro minha avaliação e meu ponto de vista sobre os 5S: Os 5S é uma caixa de ferramentas eficiente e muito eficaz para iniciar e dar continuidade ao processo de implementação da Gestão da Qualidade.

Os 5S devem ser implementados com a participação efetiva dos “Agentes de Mudança” entre os quais destaco os profissionais de Recursos Humanos e os profissionais já envolvidos nos processos de melhoria da Gestão da Qualidade.

E, finalizando, relaciono, a seguir, as vantagens que as empresas e os profissionais terão com a implementação dos 5S:

• Eliminação do desperdício
• Otimização do espaço
• Redução do tempo improdutivo.
• Redução do “stress” das pessoas.
• Redução de condições inseguras, com a conseqüente diminuição de acidentes.
• Redução dos riscos de doenças funcionais
• Prevenção de quebras.
• Aumento da vida útil de máquinas, ferramentas e equipamentos.
• Padronização e melhoria de processos.
• Eliminação ou redução da poluição.
• Melhoria das relações interpessoais.
• Incremento da eficiência com a eliminação do retrabalho.
• Confiabilidade dos dados disponíveis para a tomada de decisões.
• Autodisciplina e incentivo à criatividade.
• Dignificação do ser humano.
• Redução dos custos.
• Desenvolvimento do espírito de equipe.
• Melhoria da comunicação.
• Melhoria do aspecto visual dos ambientes.
• Construção de uma base sólida para a Qualidade
• A implementação dos 5S visa, sobretudo, à qualidade de nossas vidas, harmonizando os recursos disponíveis com as atividades que desenvolvemos.

A Qualidade de Vida está, portanto, diretamente relacionada com o correto uso dos recursos à nossa disposição. Sabiamente, Mahatma Gandhi, nos ensinou dizendo:

“ A terra tem o suficiente para todas as nossas necessidades; mas somente o necessário.”
Sebastião Guimarães


Quando o amor acaba

Cesar Damiani vendeu suas cotas como sócio do Grupo Santo Anjo em troca da Transportes Alvorada,
que fechou 2011 com 25% de crescimento

Uma sociedade empresarial é como um casamento. Enquanto alguns se tornam parcerias de colaboração sinérgica de longa data e decolam para as estrelas, outros “simplesmente” não dão certo. No caso das empresas, as causas do insucesso são as mais diversas; vão desde a diferença na forma como cada um vê o negócio, até a problemas que entram no campo pessoal e privado de cada um dos sócios.

Nenhuma organização que seja composta e gerida por seres humanos está isenta desta realidade. Na história recente, vimos gigantes sociedades anônimas se separando, como foi o caso da fusão mal sucedida da DaimlerChrysler, que terminou em cisão. No Brasil, podemos recordar dos problemas que a rede Pão de Açúcar encontrou ao buscar sócios como Casino, Carrefour e Casas Bahia. Se corporações de proporções globais assessoradas por dúzias de advogados e consultores de governança sofrem com a complexidade de introduzir ou retirar um novo sócio, imagine as limitadas.

Jogos de poder, processos de sucessão, diferença de opiniões sobre o futuro do negócio e na gestão do dia a dia são alguns dos fatores que desgastam a relação societária. As rusgas às vezes chegam a tal ponto que inviabilizam o diálogo entre os sócios, levando o ajuste de contas da empresa para os tribunais.

Porém, nem toda cisão deve ocorrer de maneira negativa. É o que crê o consultor Luciano Marcelino, da Standard Consultoria, de Tubarão. O especialista em gestão de negócios já foi responsável por organizar e conduzir inúmeras separações de empresas e saídas de acionistas, inclusive a dele próprio.

Luciano e seus sócios estavam à frente da Notória Consultoria, que contava com uma equipe de mais de 90 profissionais atuando em vários segmentos. Por questões estratégicas, a empresa decidiu focar-se em gestão hospitalar e da saúde, setor em que é até hoje uma das principais referências da América Latina. “Eu era um dos únicos fora do eixo Rio-São Paulo. Sendo assim, amigavelmente resolvi sair para assumir os negócios  que estavam ligados à área governamental, empresarial e educacional para montar a Standard. A Notória hoje é nossa parceira”, lembra o administrador.

O consultor avalia que a experiência de sua própria separação teve um saldo positivo levando em conta que os dois lados conseguiram sair satisfeitos, o que não acontece em todos os casos. “Rompemos o contrato social, mas hoje temos um contrato de cooperação. Isso decorreu de uma decisão do planejamento estratégico de maneira amistosa”, conta Luciano.

Algumas sociedades começam por complementaridade, seja ela financeira, gerencial ou intelectual. Na primeira, o empreendedor busca o que se chama de sócio-investidor para capitalizar o projeto - os angels são bons exemplos desse tipo de relação. Já o sócio-diretor é a figura que o empresário possuidor de uma tecnologia, ou capital intelectual, procura para transformar o seu produto em uma oportunidade de negócios, ou ainda para gerir a sua organização.

Luciano Marcelino, da Standard Consultoria. Ao longo de sua carreira, negociou várias cisões societárias - inclusive a dele próprio

A escolha societária nem sempre tem esses critérios como pilares, a exemplo dos sócios por afinidade, que é quando a parceria se baseia em amizade, coleguismo e confiança.

Talvez a situação mais sensível seja a das sociedades familiares. Na falta de políticas de governança, os problemas da empresa acabam se tornando rixas pessoais, e o mesmo acontece de forma inversa. Quanto maior o número de gerações, mais a questão se complica, pois o que era problema de um casal, vira briga de irmãos, depois de primos, e assim sucessivamente.

Fundada em 1947, a Santo Anjo, que atua no segmento de transporte rodoviário e de cargas, trouxe a famíla para dentro de seu negócio. Cesar Damiani fazia parte da segunda geração no processo sucessório. Ele havia começado na empresa com 13 anos de idade, no departamento de entregas de encomendas, e depois passou por todos os setores da organização. Com isso, conseguiu construir sua carreira dentro da companhia, adquirindo experiência naquele ramo.

A transportadora cresceu e abriu novas marcas, se tornando mais tarde o Grupo Santo Anjo. O crescimento acompanhado da inserção dos novos sócios fez com que ocorresse uma diferença de opiniões internas em 2007. “A empresa alcançou a maturidade não tendo se preparado para os novos negócios e para a própria sucessão. Foi nessa época que a situação ficou crítica, pois discordava da maneira com que a firma estava sendo administrada”, revela  Damiani.

Cesar propôs aos seus sócios uma troca. Ele compraria integralmente as cotas da Alvorada - uma das companhias de transporte rodoviário do grupo - enquanto eles adquiririam sua participação nas outras empresas do grupo. Negócio foi feito em agosto de 2009.

A Alvorada na época atuava somente no ramo de transporte municipal e intermunicipal de passageiros. Sob nova direção, a empresa entrou nos segmentos executivo, fretamento turístico, estudantil, transporte para funcionários de empresas e na área da saúde para prefeituras.

Em 2010, a companhia entrou no setor de cargas fracionadas, possuindo atualmente cerca de 170 colaboradores e 70 veículos, entre ônibus, micro-ônibus, vans, caminhões e automóveis. A Alvorada fechou o ano com um incremento de 25% em seu faturamento com relação a 2010.

A experiência mostrou ao empresário que o segredo para um bom processo de separação societária é possuir um mediador nas negociações. O consultor da Standard vai além e diz que “é preciso dois tipos de suporte  nessa hora. Um jurídico que defenda de maneira imparcial e idônea os sócios, e outro na parte de gestão para pensar nos desdobramentos que a cisão terá sobre o negócio como um todo”, recomenda Luciano Marcelino.

Quando a situação se torna realmente inviável, o ideal é procurar um especialista para garantir que tudo ocorra da forma mais transparente e sem lesar a organização. A advogada Norma Martins lembra o novo Código Civil, que trouxe diversas inovações nesse sentido, com as novas disposições quanto à forma e aos requisitos para a saída do sócio minoritário. “A exclusão somente poderá ocorrer quando aprovada  pela maioria dos sócios capitalistas, ou seja, que representem mais de 50% do capital social”, comenta a jurista, ressaltando que, para que isso ocorra, seja necessário que a cláusula esteja disposta no contrato social

A advogada Norma Martins enaltece a importância do acompanhamento dos trâmites do processo de
cisão para que pendências não se tornem um problema para as partes

Um erro que acontece com certa frequência nas separações societárias é quando os sócios tentam realizar o processo por conta própria, sem uma orientação para saber quais serão os papéis necessários que devem ser assinados e que tipo de acompanhamentos precisam ser feitos. É comum ouvir histórias de ex-sócios que recebem contas, notificações e processos jurídicos pelo fato de seus nomes ainda aparecerem no contrato social da antiga empresa, ou ainda em outros documentos legais.

Para que o empresário que está deixando a sociedade tenha a segurança de não encontrar nenhum “fantasma” do passado, é preciso exigir um balanço patrimonial que demonstre a situação atual da empresa. Ele também precisa realizar a sua saída através de alteração no contrato social, acompanhando a averbação deste na junta comercial de seu estado, e ainda averiguar junto à receita municipal, estadual e federal através do seu contador.

O balanço patrimonial - que é a demonstração onde são discriminados todos os bens, direitos e obrigações de empresa - deve ser o ponto de partida para se debater os direitos de cada sócio. Nele existe um campo chamado patrimônio líquido, onde constam o capital investido e os lucros acumulados ao longo dos anos na firma.

Agora, para os sócios que estão em busca de uma reconciliação ou de uma forma de profissionalizar a gestão, uma boa dica é aderir a práticas de governança corporativa indicadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Tais ações nasceram na década de 90 nos Estados Unidos, por acionistas que buscavam uma forma de proteção contra diretorias executivas abusivas, conselhos de administração inoperantes e de auditorias externas omissas.

A governança corporativa surgiu para superar o “conflito de agência” decorrente da separação entre propriedade e gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal.

A grande preocupação da governança é criar um conjunto eficiente de mecanismos, para o incentivo e monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas. O IBGC oferece um código de melhores práticas e um banco de conselheiros que podem auxiliar na composição de conselhos de administração, figurando imparcialmente na gestão de um negócio. “Pode-se adotar um modelo de governança numa micro, pequena ou grande empresa. É ilusão achar que governança só se aplica às gigantes”, afirma o consultor da Standard, Luciano Marcelino.

Fonte: www.negócioempreendimentos.com.br

CONFAZ aprova criação de Instituto de Estudos Fiscais dos Estados

Pessoal, Segue um informação muito interessante e que nos faz refletir sobre os avanços da administração tributária federal e estadual e como eles compartilham informações e até tecnologias, exemplo, disso foi a disponibilização do ContÁgil pela RFB às UFs. Na contrapartida, vejo muito pouco este tipo de troca entre as empresas, que se restringem a participar de alguns comitês, mais como ouvintes do que como colaboradores, quando a proposta seria como partícipes interessados em não só receber informação, e sim compartilhar suas experiências e até soluções. abraços CONFAZ aprova criação de Instituto de Estudos Fiscais dos Estados Os Secretários de Fazenda, Finanças, Receita ou Tributação dos Estados aprovaram, nesta quinta-feira (27), em Campo Grande, durante a 147ª reunião ordinária do CONFAZ – Conselho Nacional de Política Fazendária, convênio criando o Instituto de Estudos Fiscais dos Estados do Brasil – IEFEBrasil, com objetivo de concentrar em uma instituição profissionalizada a sistematização de conhecimentos, pesquisa e desenvolvimento e inovação nas áreas de finanças públicas, economia e tributos. Na 147ª Reunião, os secretários aprovaram, também, o nome do coordenador dos Secretários de Fazenda no CONFAZ, Cláudio Trinchão, para presidir o Instituto. Na visão dos Secretários, o IEFEBrasil vai se especializar em atividades de formação, qualificação e desenvolvimento dos servidores fazendários e no aprimoramento das atividades institucionais das administrações tributárias, mediante programas específicos. Incluem-se entre as principais obrigações do IEFEBrasil, promover ações e adotar as medidas necessárias para a implementação de programas de formação, qualificação e desenvolvimento de pessoas, incluindo compartilhamento de experiências, programas de ensino a distância, acordos de cooperação para formação em cursos de pós graduação (especialização, mestrado e doutorado), produção de documentação técnica, entre outros benefícios. “Uma das premissas básicas do IefeBrasil é otimizar a produção do conhecimento, a qualificação e treinamento no âmbito das Secretarias Estaduais de Fazenda, integrando os fiscos estaduais e do DF”, esclareceu Cláudio Trinchão, Secretário da Fazenda do Maranhão e atual coordenador dos Secretários de Fazenda no Conselho Nacional de Política Fazendária (CONFAZ). Curso a distância Os estados que possuem plataformas de cursos a distância já estão disponibilizando, via Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário (GDFAZ), vagas para os demais estados, formando turmas compartilhadas por servidores de várias unidades da federação. Atualmente há 12 vagas sendo ofertadas e já foram realizados cursos com participação de 240 servidores aproximadamente. “Com o Instituto de Estudos Fiscais, a oferta de cursos a distância deve aumentar, ampliando a participação dos servidores nos programas de formação”, destacou Trinchão. fonte: site da sefaz Maranhão